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神码CEO郭为：我不仅处乱不惊 还愈乱愈兴奋

图为神州数码总裁兼CEO郭为

新浪科技讯 6月16日上午10时30分，神州数码总裁兼CEO郭为作客新浪总裁

，就IT服务、软件，乃至神州数码的发展与广大友做出交流。

主持人： 说到您处乱不惊，你在分拆之后，经过了多少次乱的局面呢？

郭为：这个太多了，从分拆一开始就面临这样的问题，反正我个性是有一点不仅是处乱不惊，而是越遇到事情越兴奋，这可能是我个性使然，很愿意处理这些事情。刚开始拆的时候，有可能拆不出来，一个是当时的利润，各个方面必须达到一定的指标，而且当时联想的PE值比较高，而且你拆出来的业务没有很高的成长，或者说你的业务不够多怎么办。分拆出来我们当时要做广告，要做广告的预算，一个新公司，比如从A天地拆出来的时候，我记得做了十几亿美金的投入，我们当时也做了这样的预算，公司的领导讲你的利润太低了，拆出来的价值就少，所以就让我们砍掉广告。

其实当时的宣传对我们很重要，当时神州数码还没有名字，市场怎么样认可你，后来我们发明了一个滴灌式的市场宣传，把我们的客户和所有的都进行细分，细分完了以后，我们觉得什么样的宣传方式和推广方式是会使他们得到消息，一点一滴做，我们在预算砍掉一半的情况下，实现了宣传。当时有一点晕，一方面要宣传，又没有很多的钱。

主持人： 2003年第一季度财报大亏，随后立刻就扭转过来了。这个扭亏“魔术”，您是怎么实现的？

郭为：也不是魔术，我认为本身是我们一个新的业务，就像我创建了一个新的部队，但是我的主力部队其实并没有乱，只是这支先头部队受到了一些影响，所以我想当时的措施是砍掉它，没有别的选择，只不过那时候不直接说，壮士断腕的感觉，实际上我们内心就是要砍掉的，后来我们跟中国移动成立了一个合资公司，把这部分转移了出去，我们就不再做个的业务了，回过来讲，我们内部怎么样梳理，加强一些执行力的要求，员工的感的要求，快速来实现盈利。

我们为了让方方面面的人能够理解我们，当时很大的担心就是媒体怎么看，公众怎么看，再一个就是投资人会怎么看，再一个银行会不会抽资金，这些都有可能发生，再一个员工对管理团队还有没有信心，我们的管理团队的作风需不需要调整，所有这些问题我们都一一地解决。

图为神州数码总裁兼CEO郭为

主持人：您在公司内部是一个很强硬的一个人吗？

郭为：我应该不是一个很强硬的人。

主持人： 但是我们在接触神州数码其他一些老总的时候，有一个很有意思的现象，就是新进来的人首先是对您个人交口称赞，然后才说神州数码好，我喜欢。您是怎么样赢得他们的信赖，怎么样来挖他们的呢？

郭为：我觉得我喜欢的是志同道合，就像过去讲革命不是请客吃饭，不是做文章，它不是花拳绣腿，是大家共同完成的事业，不是我选择谁，而是我制定了一个目标，制定了一个远景，制定了公司的经营理念和价值观念，所有认同这样的人都可以进来。

但反过来即使进来了还会有一些标准的要求，不是说你想进来就进来。你认同了以后，还会被强制性的按照这些东西去做，但是前提我们希望首先是自愿的原则上，但是你要接受这一套东西，你要不接受，刚才你讲强硬不强硬，其实强硬不强硬都是一样的，那是一个准则，你不接受不要在这里去做，你接受就要好好去做，因为我们每个人的时间、生命都是很有限的，很宝贵的，没有必要去游戏人生，我们要很认真地对待我们的每一天，每一个时间段，每一个位置，我自己是这样，我希望我的合作伙伴也应该考虑，你做的每一件事情对于你自己，对于他人都有什么价值。如果没有价值的事情我们不要去做。

主持人： 神州数码到现在有多少空降兵？

郭为：从不同的层面看，第一个是张翌兵，空降兵是做资本运作的，当时我们要上市完全不懂，难听一点讲，英语也不懂，要上市，面临很多都是欧美的人。后来还有一些空降兵，但是在新业务比较多一些，一般的空降兵不是第一次落在直接的位置上，可能落在稍微偏一点左一点的位置上，经过一段时间的看，在把他摆在那个位子上，就像张翌兵讲的，我们赛马中相马，所有都是在竞争里面来比较、鉴别。

主持人： 问另外一个问题，联想收购IBM全球PC业务，大家都是关注联想这一块，但是我们想问另外一个问题，将来IBM侧重服务这一块，在神州数码一开始创立的方向一致，您当时知道IBM往这块方向走的时候，您会很高兴吗？

郭为：本来它就是朝这个方向走，不是因为我的高兴不高兴它怎么样。

主持人： 或者是如今全球联想在国际化当中应该是做的到现在许多人都知道，您也有过国际化的冲动呢？

郭为：我没有。

主持人： 以后也一直不会去做吗？

郭为：以后再说以后，至少现在没有。

主持人： 你怎么看待分销和直销？

郭为：就像我们买一件东西，可以去赛特、燕莎，也可以去秀水街，也可以去家乐福，也可以去街边的小店，我觉得多样性是整个市场的特征，不会只有一种模式，所以我觉得分销直销也好只是其中一种。回过头来讲，你说IBM做服务跟我们有什么，我觉得不可能同一个事物都一个人做，同样是做矿泉水，会有这么多的品牌，还有它的差异在里面，我觉得分销有分销的价值，直销有直销的价值。每一个都把自己的价值做好，你就有生存的空间。

友：IT服务是一个很大的市场。对于神州数码来讲，哪些是你们要做的？哪些是你们不做的？

郭为：我觉得我们就选定在我们自己认定的领域来做，比如说金融、电信、税务、政府，政府也是说我们选了几个有特征的，我们没选定的行业，我们肯定就不去做，因为IT服务是以客户来划分的，主要是根据客户我们做或者不做。不做的还是多的，做的还是少的。

友：最近听不到神州数码太多的声音，您为什么这么低调？

郭为：没有什么，我觉得不存在高调和低调，任何一个企业都要根据企业的定位来做。神州数码是从事于服务的这样一个特别是从事于高科技服务的这样一个行业，它给客户的形象首先应该是它的可信度，他的荣誉度，它一个很可信赖的，不是说它的知名度，争做太大也没什么用。比如我们做金融，金融行业大部分是银行这些公司都知道神州数码。

比如说我们做电信，四大电信运营商都知道神州数码这个品牌。我们做税务，全国各个税务局也都知道神州数码这个品牌，也知道我们是干什么的。所以我想这些已经足够了。

对于他们来讲，我怎么样让他们感觉到神州数码是说一做一的，说二做二的这是非常重要。我们整体来讲，是靠口碑来实现，我们不是靠广告，不是说要成天在中央电视台铺天盖地打广告，人家就买我们的东西了，没那么简单。因此我觉得我们不存在高调和低调的问题，最核心就是要把我们所做的事情做好，不可以有任何的闪失。

友：神州数码现在让您觉得最骄傲的方面是什么呢？

郭为：我觉得就是我们的一个团队，因为可以这样讲，在分销领域里面，我们真的是有一流的团队，而且这支团队还是一个不断发展，非常年轻的一个团队，我在97年接手这块业务的时候，那时候主要的业务骨干都是以60年代出生为主的，今天在第一线打拼的团队都是以70年代为主的，与时俱进很年轻的一支队伍。所以我们能保持我们在分销领域里面不断扩大战果，不断拉大和竞争对手的差距，就是因为有团队的作用。

另外一个我们新兴的业务，软件服务的业务，软件服务业务的成熟就是我们团队的成熟，我们的ERP团队，我们不仅仅是和国外的公司竞争，包括国内的ERP。包括我们金融的团队，我们从整体的人数上不能够跟很多的跨国公司比较，某些不是很多，某些跨国公司比较，但是我们还是比较好的。

举一个例子，他们做一个培训，全国视频系统的培训，请我们专家做介绍，包括这一批人，这一批骨干力量我很骄傲。

友：神州数码的长处在于战略还是执行力？

郭为：我觉得应该在于两者之间的相对均衡，作为IT的业内人士来讲，确实我们管理的团队对于整个产业的认识是比较全面的。最近方向性、价值点，大家会觉得你们怎么不去做更赚钱的业务，这和我们的理念有关系，我们就是要去做数字化中国这样的事情，我们必须紧紧围绕这样的主题去做，我们必须有一个出发点。

执行力客观地讲，同我们的兄弟联想来讲，执行力做的不如他们好，他们比我们好，我们就尽可能做到两者的结合，跟大多数的企业来比，我们的执行力还是非常不错的。其实最简单的一件事情，当我们出现03年的亏损以后，之所以能够快速把它能够扭转过来，我们还是一个非常能战斗的一个集体。

友：您心目中的竞争对手是谁？

郭为 ：公司的业务模式就是一个很有意思的一件事情，我们也经常问，我们的参照系，我们在全球范围内的参照系，是没有的，所以我觉得我们没有所谓的跟谁去比较，跟谁去竞争，在不同的领域，可能有不同的竞争对手，比如说我们在分销的领域，所面对的竞争对手都是英迈等等公司。在一些特有的领域里面还有不同，比如电子政务方面，基本上以国内的公司为主，在金融是以跨国公司为主，我觉得是这样的一个结构的特征。

友： 做业务是需要投入的，做服务是需要持续投入的， 实际上IBM是投了10年的钱才到今天的结果的，国内的服务业看起来也不怎么赚钱，神州数码怎么样和竞争对手来拉开差距，怎么样来突破这个阻碍提升自己IT服务软件的应用率？

郭为：这是非常好的问题，我们做企业的价格还是企业的价值，企业的价格就是股票的价格，所谓的企业价值就是这个企业长远未来是什么样子，就像这位友讲的这样，IBM的转型期不止十年，表现出来的强大的后劲是最近90年代末期的事情，他们在80年代初期差不多有20年的时间了，所以我觉得我们这是一条很漫长的路。

拿今天，包括这次参加软博会所得到的反馈来讲，不管是政府领导，同行还是合作伙伴，包括我们的客户确实是体会到过去这5年里面神州数码的变化，应该讲是巨大的。从能力到营业额，到人才的结构，所以这种变化我想是表现出一种企业价值的体系。我想未来5年甚至是更长时间，我相信这种变化会给企业最终创造一个价值。所谓的企业价值就在于你能否进入一个持续稳定的的行业，而且在这个行业里面成为一个排头兵。

友：您认为股东会给您几年的时间？

郭为：我只能说他只能带给我一年的时间，我确实不知道会给我几年的时间，但是我觉得我不仅仅是对股东负责，他们有可能看到长远的，有可能没有看到，我还要为我的员工负责，我的事业负责，我的目标特别是大的股东能够看到，小的股东他有可能看不到，我会跟他们解释，我也会使他们认识到，每年还会有增长，但是同时有一大块，我觉得在未来会有非常大的价值。

友：请您聊一聊，神州数码和思特奇的在电信方面的合作情况？

郭为：仍然在谈判中，因为两个公司和两个业务的整合不是容易的事情，我们曾经发布信息说我们要走在一起，因为思特奇的股东结构也是一个很复杂的，大家对于各自价值的认可还是需要充分的了解。

主持人： 聊天进行到现在，我们请友来问最后几个问题。

友：公司都是持续改进的，现在神州数码还存有哪些您认为需要改进的问题呢？

郭为：我觉得需要改进的东西还非常之多，在短期来看，我觉得主要的问题就是说基于客户为中心的流程再造是我们当前最迫切的一个问题。因为传统意义上，我们大多数的企业都是以产品为中心，或者以项目为中心，神州数码也不例外。但是伴随着新经济的发展，特别是前几年谈，现在不谈了，所谓的体验经济，包括所谓的后工业社会，最主要的体征就是你要去了解客户的差异性，在这个过程当中，就必须建立以客户为中心的整个的体系，这是一些很大的事情。

另外一个我们尽管很重视人才，但是我认识我们企业的内部在如何推动使优秀的人才脱颖而出的机制上还是有所不足的，我们希望在这一届有所突破。

还有在风险管理的体制上，如何使公司保持长治久安，建立我们自己的所谓的风险体系。

主持人： 有一个问题，友已经问了很长的时间，我一直留着，希望用来作为这次聊天的结束。

友：请郭总展望一下，未来的神州数码是什么样的模样？

郭为：未来的神州数码我们希望它是一个受到尊敬的公司，如果我们看十年、二十年，甚至更长远的时间来看，我觉得我们希望它能够在中国的IT领域里面，或者说高科技领域里面，成为一个受人尊敬的公司，使得员工也好，投资人也好，都得到应有的回报。

主持人：我们相信，未来的神州数码会是一家让人受尊敬的公司，今天的聊天告一个段落，非常谢谢郭总，谢谢各位友，谢谢大家的参与。

郭为：谢谢。

本次聊天到此结束

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